庫存積壓一直是倉庫管理時時刻刻需要面對的一大難題，所以我們今天就來討論一下到底怎樣才能把庫存降下來。
所有的學科都是從基礎開始，講消減庫存得從學習庫存是從哪里來，到哪里去開始：
庫存=原材料+在制品+成品
列這個公式是想讓大家看一下其背后隱藏的邏輯：
“原材料庫存成本<在制品庫存成本<成品庫存成本”。
因此，讓庫存更少，就需要盡可能存放少的在制品，更少的成品，最好成品庫存是零，這種現(xiàn)象我將之稱為庫存管理中的價值遞增快流，價值高的讓它們流動快點。
下面我們就按照“成品庫存——在制品庫存——原材料庫存”的順序詳細講一下庫存成本控制的思路。
成品庫存成本控制
對于離客戶近的成品，有個時髦的英文叫“Make to Ship",做出來就發(fā)運，但前提是按訂單生產(chǎn)，所以現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新模式是“按單定制”，人人都希望批量定制，做生產(chǎn)的都清楚少批量定制最直接的后果是調(diào)試成本、質量成本和管理成本的上升，所以供應商不喜歡批量少的訂單。但時代的趨勢是人人都在討論定制化、自動化、非標化，“小批量”的靈活生產(chǎn)模式正在開發(fā)和研制，一旦這種模式的總成本能夠PK大批量定制的缺陷，庫存管理就會進入美好時代。
批量定制往往取決于客戶對需求的預測和庫存的控制，如果客戶不懂庫存控制，成批成批的問供應商訂購，到頭來在供應商這邊或者客戶那邊的成品庫存就會積壓，所以定制也好，按訂單生產(chǎn)也好，都需要關心客戶的庫存情況，設定合理成品庫存水平。
在制品庫存成本控制
在制品庫存能是零嗎？不可能，因為在制品存在于整個生產(chǎn)過程的每一道工序，所以在制品庫存控制的人需要懂生產(chǎn)工藝。
在制品的庫存設定原則是根據(jù)節(jié)拍時間的長短而定。每個工序節(jié)點間的時間就是節(jié)拍，為了能夠保證每個節(jié)拍的時間，是不是每個工序上得有在制品，至少一個，否則就會有停頓，有人會說不對，節(jié)拍有長有短怎么設定？瓶頸理論，需要最長時間的那個工序，你不能讓它停。
看上面的兩個狀態(tài)，第一個狀態(tài)中的工序A、B、C都有在制品（黑色）在運轉，第二個雖然也在運轉，可工序和工序間還放了庫存（紅色）。從最優(yōu)化在制品庫存的方式講，顯然第一個更好。但根據(jù)瓶頸理論，設備壞的風險和人的不確定性會引起停頓。所以說第一個狀態(tài)是理想化的狀態(tài)，第二個才是現(xiàn)實生活中的狀態(tài)。
但需要設置多少水平的“紅色+黑色”庫存才安全合理就需要識別瓶頸工序，正常情況下，要測算出瓶頸工序走過的時間里每個工序不停頓的產(chǎn)出，計算這些產(chǎn)出的成本總和便是所有在制品的庫存需求。當然你可以讓非瓶頸的工序停下來等等瓶頸工序做完，這樣非瓶頸工序旁就不會出現(xiàn)快而多的狀態(tài)了，但企業(yè)往往不會讓設備停頓以避免不必要的調(diào)試和人員呆滯情況。這也是精益提升中碰到的問題：在一個單元生產(chǎn)中，當其中一臺設備停頓后，是否整個單元需要停下來？如果能快速調(diào)試，是否可以讓非瓶頸工序停頓以釋放該工序的人員做更多的事？如何解決瓶頸工序的瓶頸？智能時代的到來能夠不斷優(yōu)化瓶頸問題，縮短瓶頸時間，解決精益提升成本和庫存成本之間的博弈，但很難解決預測問題。
原材料庫存成本控制
在一個供應鏈中，你所需的原材料也是上游供應商的成品，從對方的原材料到成品交付的時間內(nèi)需要準備的材料庫存，就是你的原材料需要的成本（這里還沒包括額外需要考慮的安全庫存）。
如果你的上游做不了如何控制他們的成品和在制品庫存，優(yōu)化不了產(chǎn)品在路上的物流時間，那就只能科學計算那么多交付的時間里你需要的材料庫存。問題是原材料庫存設定不同于在制品和成品庫存的設定，往往是原材料上游時間會大于你所能控制的客戶需求承諾時間。這時候你就需要進行預測管理。
對于穩(wěn)定的市場需求，利用大數(shù)據(jù)分析（收集歷史數(shù)據(jù)，分析歷史數(shù)據(jù)，尋找歷史數(shù)據(jù)的規(guī)律）是個好方法，但是市場難以把握將來的變化，因此，作為一個庫存控制人員，如何依靠過去，現(xiàn)在和將來的數(shù)據(jù)是預測上的藝術。
總結
庫存積壓不是倉儲造成的，降低庫存自然也不僅僅是倉庫一方的責任，單單進行倉儲能力的挖掘提升是治標不治本。從供應鏈的角度來看， “價值遞增快流”、“時間就是金錢”，便是降低庫存的最科學的理念，我們需要的是在供應鏈的各個節(jié)點同時發(fā)力，落實到行動就是嚴格控制成品庫存水平，縮短供應鏈瓶頸時間，把庫存形態(tài)前移至原材料！
轉自物流視界
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