在現(xiàn)有物流公司中如要成功起網(wǎng)，具有不同優(yōu)勢的公司成功率具有顯著差異：面>點>線>客戶。這樣的順序也是因為在運營網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中，這三者的門檻高度各自相差一個數(shù)量級。
物流行業(yè)正在快速走向擠出階段，無論是區(qū)域物流公司還是專線以及各類三方物流企業(yè)都感受到了巨大的壓力。而加盟網(wǎng)絡(luò)模式風(fēng)生水起，“起網(wǎng)”成為了很多物流企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的首選模式。
原色咨詢在不同場合不斷強調(diào)不看好松散的聯(lián)盟式網(wǎng)絡(luò)，而非常認可深度運營的加盟模式，而我們認為“起網(wǎng)”絕不是隨隨便便就能成功。
原色咨詢核心團隊為幾乎所有第一梯隊的加盟制物流企業(yè)提供過從加盟網(wǎng)絡(luò)，運營一體化，人財務(wù)信息化等多方面的深度咨詢，不少物流企業(yè)期望我們能夠幫助設(shè)計如何“起網(wǎng)”，雖然我們認為這件事非常困難，但看到各類企業(yè)如此迫切的需要，在這里我們想簡單分享一些基本看法。
一、網(wǎng)絡(luò)公司首先是產(chǎn)品公司
我們不看好大部分物流企業(yè)起網(wǎng)的第一原因是，這些企業(yè)并沒有分清楚網(wǎng)絡(luò)型物流企業(yè)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的區(qū)別。絕大部分物流企業(yè)，包括區(qū)域網(wǎng)絡(luò)公司總體的業(yè)務(wù)模式是三方物流公司，并不是產(chǎn)品型公司。區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)公司很多時候是快消品企業(yè)鋪貨或者省內(nèi)各大流通企業(yè)的配套服務(wù)為主，專線就更加是以客戶為中心的“大黃牛”合同物流，在利潤壓力下向后端的車隊乃至車后市場轉(zhuǎn)移更加是典型的沒有核心競爭力的表現(xiàn)。
之所以要強調(diào)這兩者的差別，因為產(chǎn)品公司從市場開拓，產(chǎn)品設(shè)計，資源投入到深度運營的全鏈條運營要求與合同類的物流公司差異巨大，而且只要任何一環(huán)做不好都會導(dǎo)致失敗。第二梯隊的快運網(wǎng)絡(luò)公司停留在20億左右很多年沒有增長不是沒有原因的。
這里就提出來，在加盟體系里大家一直詬病的“以罰代管”問題。雖然在過去很多年，“以罰代管”存在很多問題，但是在面對幾千家不同的公司在全國協(xié)同運營的情況下，哪位敢說有比“以罰代管”更高效的平衡全國的運營服務(wù)水平的方式？近年來，所有第一梯隊在通過數(shù)字化手段加強管理方面已經(jīng)日新月異，早就不是簡單的罰款了。很多公司能夠做到自動仲裁，如果不是對業(yè)務(wù)場景的精準定義以及數(shù)字化技術(shù)的快速實時響應(yīng)，如何做到實時的自動仲裁？
就這一點，對大部分小網(wǎng)絡(luò)和專線公司在思維模式，業(yè)務(wù)模式和管理手段上就已經(jīng)形成了巨大的障礙。
二、網(wǎng)絡(luò)公司的運營必須是深度自營的
原色咨詢多次表達過現(xiàn)在的加盟網(wǎng)絡(luò)是加盟化經(jīng)營，直營化運營的。哪位意圖“起網(wǎng)”的企業(yè)家認為起網(wǎng)是通過籠絡(luò)一批人員加入“網(wǎng)絡(luò)”就可以形成網(wǎng)絡(luò)并推出產(chǎn)品形成溢價都是很天真的想法。網(wǎng)絡(luò)公司首先需要有服務(wù)承諾的產(chǎn)品，但是客戶及貨物流量并不可控（這與合同物流就是本質(zhì)區(qū)別），運營的全國性規(guī)劃及日常運營調(diào)度的深度自營是管理好服務(wù)水平以及成本的必要條件。
大家從已經(jīng)上市的加盟制快遞企業(yè)的財報和分析報告可以看到，對運營體系的直營程度以及掌控能力，表現(xiàn)在運營網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，路由調(diào)整，配載設(shè)計以及車隊車型調(diào)整以及直營化能力對整個網(wǎng)絡(luò)實力以及利潤的重大影響。上市的加盟企業(yè)是在摸索中自然形成的競爭力，后來者已經(jīng)沒有機會重復(fù)一邊先全國加盟再逐步收攏的路徑了。
對于深度自營一個全國網(wǎng)絡(luò)的能力要求而言，絕大部分現(xiàn)在謀求起網(wǎng)的物流公司完全沒有能力儲備和心理準備的。
三、加盟網(wǎng)絡(luò)公司是必須深刻理解生態(tài)運營的
加盟網(wǎng)絡(luò)公司的基本假設(shè)是有大量的不同公司協(xié)同運營，比如數(shù)以千計的加盟商，車隊，人力和設(shè)備外包公司，平臺對接公司。在這個加盟網(wǎng)絡(luò)下，不同的角色承擔(dān)不同的職責(zé)，也有不同的盈利模式和利益訴求?；谥睜I化的運營網(wǎng)絡(luò)可以幫助網(wǎng)絡(luò)公司在分蛋糕的時候有更多的話語權(quán)，但是生態(tài)維護的水平直接影響了蛋糕到底能有多大。簡單來講，加盟商到底把多少貨放到你的網(wǎng)絡(luò)來不是你“控制”的。這樣的問題就算是全直營的公司也面臨巨大挑戰(zhàn)，全在“生態(tài)思維”不健全。
就算菜鳥這樣級別的平臺化公司，意識到生態(tài)的重要性，在平衡物流行業(yè)中不同角色的生態(tài)角色和利益訴求上應(yīng)該說也是捉襟見肘。
四、那如何低風(fēng)險快速起網(wǎng)呢？
由于不同物流公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源差異，不同的企業(yè)可以構(gòu)建的核心能力不同決定了起網(wǎng)的方式不同。既有壹米滴答這樣的小網(wǎng)拼大網(wǎng)，也有以線帶面的德坤，還有不少的以園區(qū)為依托的以點帶面。各種模式的風(fēng)險和后勁差異非常之大，各位物流企業(yè)家可在后臺留言，我們將根據(jù)大家的興趣點選擇性為大家進行進一步剖析。
網(wǎng)絡(luò)型物流公司“點，線，面”三個層面相互影響，互相依賴。“點”是節(jié)點，包括各級樞紐轉(zhuǎn)運中心乃至各類操作場地的布局；“線”是線路與路由，保證網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通的方式，對全網(wǎng)的運營效率與成本影響重大；“面”是面向客戶提供收寄服務(wù)的覆蓋面的廣度和深度，對客戶體驗，產(chǎn)品覆蓋于豐富度影響顯著。
原色咨詢觀點認為，在現(xiàn)有物流公司中如要成功起網(wǎng)，具有不同優(yōu)勢的公司成功率具有顯著差異：面>點>線>客戶。這樣的順序也是因為在運營網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中，這三者的門檻高度各自相差一個數(shù)量級。
1、擁有網(wǎng)點者優(yōu)勢顯著
我們講過網(wǎng)絡(luò)公司首先是產(chǎn)品公司，所謂的物流產(chǎn)品如果只局限于某個市場某條線路顯然不具備一個網(wǎng)絡(luò)型產(chǎn)品公司的服務(wù)能力。網(wǎng)點既是銷售渠道，又是服務(wù)范圍。網(wǎng)點的覆蓋度高，能夠服務(wù)的客戶范圍和產(chǎn)品派送的范圍和時效就能快。在加盟快遞網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的初期，幾乎所有的投資都是發(fā)生在網(wǎng)點端，當(dāng)初從炒作網(wǎng)點的熱度之高可以看到當(dāng)時網(wǎng)點端的客戶需求之旺盛。發(fā)展到今天的物流網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)點端的投資回報已經(jīng)急劇下降，二三線網(wǎng)絡(luò)公司如果需要招商網(wǎng)點并鼓勵其出貨和派件，都需要進行大量的補貼。網(wǎng)點的數(shù)量和質(zhì)量已經(jīng)成為起網(wǎng)的最大投資。
就算融資成功的新網(wǎng)絡(luò)能夠吸引到一部分網(wǎng)點加盟，維持其正常經(jīng)營也需要持續(xù)輸血而且形不成對網(wǎng)點太強的控制力。從現(xiàn)在資本市場上投資的一些事實上的網(wǎng)點賣貨平臺就可以看出，網(wǎng)絡(luò)公司對網(wǎng)點的控制力在下降。原色咨詢之前有過文章預(yù)測，優(yōu)秀的網(wǎng)點將不斷提升博弈能力直至變成綜合性三方物流公司與網(wǎng)絡(luò)總部平起平坐。這對于新網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，門檻就更高了。
而對于擁有先天網(wǎng)點資源或者很強號召力的網(wǎng)絡(luò)，這就形成了優(yōu)勢。通達體系在加盟商數(shù)量質(zhì)量以及利益分配的成熟度上領(lǐng)先一籌，所以在用加盟模式構(gòu)建新的快運乃至大票整車等新業(yè)務(wù)上具有了很強的競爭優(yōu)勢。加盟商承載了整合網(wǎng)絡(luò)中2/3的運營成本，更高比例的客戶服務(wù)成本以及投資失敗的風(fēng)險，優(yōu)質(zhì)的加盟商是網(wǎng)絡(luò)的核心競爭力。
2、擁有節(jié)點運營能力還有機會
雖然網(wǎng)絡(luò)覆蓋中網(wǎng)點的鋪設(shè)是風(fēng)險和投資最大的部分，但物流行業(yè)創(chuàng)業(yè)機會不多，還是有很多加盟商愿意對看好的品牌和網(wǎng)絡(luò)進行投資的。這部分被看好的品牌和網(wǎng)絡(luò)必須具備很強的運營網(wǎng)絡(luò)投資和實際運營能力。
雖然節(jié)點本身的成本占未來實際物流成本的比例較低（通常15%左右），但是節(jié)點的設(shè)置以及運營效率直接決定了線路時效和成本。大家都知道運營網(wǎng)絡(luò)是在拉直車線（減少中轉(zhuǎn)），更大車型，更高裝載率，這幾個互相牽制甚至矛盾的運營策略下不斷的平衡。但是需要實現(xiàn)運營網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)平衡都是在基于貨量快速增加的前提下，不斷優(yōu)化節(jié)點設(shè)置以及路由的快速調(diào)整。大家從安能幾年之間的網(wǎng)點及貨量快速提升中自己觀察，也可以看到安能的分撥中心建設(shè)節(jié)奏上看到分撥對時效提升和成本優(yōu)化的重大影響。
分撥中心就是整個網(wǎng)絡(luò)的骨架，控制不了這個骨架的穩(wěn)定并進行持續(xù)優(yōu)化，起網(wǎng)后的產(chǎn)品時效和成本就不能實現(xiàn)不斷的提升。在前端補貼獲得的網(wǎng)點和貨量還是會流失，這就是大量不能成功起網(wǎng)的二三線快遞快運企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)，好不容易拉上去的貨量又掉下去了，之前的所有投資和補貼建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)實際上就是全部打了水漂，不會留下任何價值。
3、以線起網(wǎng)最困難
基于前面的邏輯，最大的投入在網(wǎng)點，最可控的節(jié)點，而線路在網(wǎng)絡(luò)公司只是運力和降低成本的具體工具而已，不具備任何直接的戰(zhàn)略控制價值?，F(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)公司在直發(fā)往返的線路上自建車隊運營就可以看出來線路在網(wǎng)絡(luò)中只是配套資源的定位。
但是大量的專線感覺自己手上既有貨量又有車輛，年營業(yè)額好幾個億，稍微努力一下或者幾個兄弟聯(lián)合一下就可以起網(wǎng)了。應(yīng)該講，幾家專線合并充其量還是大專線。我們很早就做過測算，在票均100~200公斤的小票市場，形成全國規(guī)模經(jīng)濟的網(wǎng)絡(luò)（車型中轉(zhuǎn)和時效的綜合平衡顯著優(yōu)于市場）都需要日均4萬噸貨量。對于專線大部分情況是大票的情況下，要形成全國性覆蓋點點直發(fā)的高時效網(wǎng)絡(luò)，日均要去到20萬噸以上（未精確測算）。拿幾千噸貨量的專線聯(lián)合到產(chǎn)品化的幾十萬噸運營網(wǎng)絡(luò)沒有深入嚴格的設(shè)計而想一蹴而就是非常危險的。
好在很多專線公司自己也有一些網(wǎng)點和小的分撥，如果意識到這部分的資源以及不斷提升在這些資源上的運營能力，專線群體通過更加開放的合伙人機制將大家超強的攬貨能力引入到網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)該還有機會。而這種模式實際上還是回歸到了第一種網(wǎng)點覆蓋模式，就是把專線老板自身的客戶開發(fā)和攬貨能力作為資源而不是運行線路作為資源。組網(wǎng)時，網(wǎng)絡(luò)成員的選擇也是一大挑戰(zhàn)。
4、擁有客戶的三方基本沒戲
原色認為物流網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)品公司，而合同物流以定制服務(wù)為主。如果模仿現(xiàn)有的加盟制網(wǎng)絡(luò)起網(wǎng)，基本沒有任何勝算。如果另辟蹊徑利用其它他人起網(wǎng)的時機以加盟商的身份加入，等待全國性網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品穩(wěn)定之后，再繼續(xù)通過控制價值鏈上游而把網(wǎng)絡(luò)公司定位成供應(yīng)商，自己繼續(xù)扮演鏈主的身份，可能更加靠譜。
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