回看2020年的快運(yùn)行業(yè)，業(yè)內(nèi)人明顯感覺(jué)到，市面上沒(méi)有了原來(lái)那些“花里胡哨”的東西。如果用一個(gè)詞來(lái)形容行業(yè)頭部企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，那就是“務(wù)實(shí)”。
2020年，不是一個(gè)好年景，但是一個(gè)好年份。作為一個(gè)新十年的開(kāi)啟之年，黑天鵝事件用一種高度不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境讓從業(yè)者恢復(fù)理智，“務(wù)實(shí)”的創(chuàng)業(yè)者更傾向于沉下心來(lái)思考，過(guò)去的規(guī)模原始積累的過(guò)程，最終給企業(yè)留下了什么？那些能夠穿越周期、穿越不確定性的競(jìng)爭(zhēng)要素成為接下來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。
因此，2020年更像是一個(gè)分水嶺，真正的巨頭從此時(shí)開(kāi)始埋下高速增長(zhǎng)的伏筆。
千億市場(chǎng)不是終局
零擔(dān)是個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)，約有1.5萬(wàn)億元的規(guī)模。從市場(chǎng)細(xì)分來(lái)看，零擔(dān)有大、小票之分，小票之中又有全網(wǎng)與區(qū)域的區(qū)別。在業(yè)內(nèi)人的理解中，快運(yùn)專(zhuān)指全網(wǎng)小票零擔(dān)業(yè)務(wù)。
根據(jù)運(yùn)聯(lián)研究院對(duì)不同市場(chǎng)的劃分，以市場(chǎng)規(guī)模來(lái)排列：首先是大票零擔(dān)的市場(chǎng)規(guī)模約9000億；其次是區(qū)域零擔(dān)的市場(chǎng)規(guī)模約3500億；最后是全網(wǎng)快運(yùn)，約1000億規(guī)模的市場(chǎng)。
以此市場(chǎng)格局來(lái)計(jì)算，全網(wǎng)快運(yùn)的貨量規(guī)模占整個(gè)零擔(dān)市場(chǎng)的比例只有6%左右，更多的貨量在專(zhuān)線群體手中。因此，安能董事長(zhǎng)王擁軍公開(kāi)表示：“網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是另一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，而是專(zhuān)線。網(wǎng)絡(luò)的未來(lái)是如何打敗專(zhuān)線。”
如此來(lái)看，真正的巨頭尚未誕生，對(duì)快運(yùn)企業(yè)而言，千億市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是終局，這種信號(hào)在這兩年變得尤其明顯，快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)在不斷切走專(zhuān)線的市場(chǎng)份額。
2017年，運(yùn)聯(lián)率先在業(yè)內(nèi)提出了獨(dú)立的“大票零擔(dān)”的概念，并提出了單票300kg定為快運(yùn)（小票零擔(dān)）與大票零擔(dān)的邊界。如今，這一界定的邊界開(kāi)始突破500kg，其背后的邏輯可以用運(yùn)聯(lián)研究院的平衡公斤段公式來(lái)解釋。
這其中有幾個(gè)關(guān)鍵的成本核算點(diǎn)：干線、收派。
從干線的角度來(lái)看，在頭部網(wǎng)絡(luò)早期的規(guī)模原始積累階段，逐漸形成了一定的規(guī)模效應(yīng)，如今正在通過(guò)樞紐加密、線路直發(fā)等途徑來(lái)減少中轉(zhuǎn)，降低整個(gè)干線的成本。從收派的角度來(lái)看，快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)末端網(wǎng)點(diǎn)密度的滲透，使得配送的起步價(jià)大幅降低。
這兩個(gè)“降低”，使快運(yùn)企業(yè)從成本上越來(lái)越具備撬動(dòng)高公斤段產(chǎn)品的可能，而這種成本能力，正在打開(kāi)快運(yùn)企業(yè)向上的天花板。
在王擁軍的預(yù)測(cè)中，未來(lái)10年，快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)占零擔(dān)市場(chǎng)的份額會(huì)達(dá)到50%。
從2020年的表現(xiàn)來(lái)看，疫情的大環(huán)境為頭部企業(yè)提供了整合的機(jī)會(huì)。安能、壹米滴答、順豐等企業(yè)紛紛拿到融資尋找布局機(jī)會(huì)，貨量規(guī)模保持增長(zhǎng)，刷新了往年的記錄。
目前來(lái)看，安能達(dá)到了5萬(wàn)噸/天的體量，壹米滴答、順豐、百世快運(yùn)是4萬(wàn)噸/天左右，中通快運(yùn)達(dá)到了3萬(wàn)噸/天。然而，如今的規(guī)模仍不能作為衡量巨頭的標(biāo)準(zhǔn)。從某種意義上來(lái)講，規(guī)模甚至算不上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘。
真正的競(jìng)爭(zhēng)剛剛開(kāi)始
過(guò)去，萬(wàn)噸規(guī)模是快運(yùn)企業(yè)的天花板。隨著安能、壹米滴答等企業(yè)的模式創(chuàng)新，快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模不斷創(chuàng)新高，安能的5 萬(wàn)噸/天便是案例。另一陣營(yíng)中，快遞企業(yè)靠著以成本管控為核心的能力跨界而來(lái)，其追趕速度又在刷新著行業(yè)記錄，中通快運(yùn)用4年時(shí)間突破3萬(wàn)噸/天的規(guī)模也是案例。
作為新十年的開(kāi)端，2020年快運(yùn)市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)更多新的看點(diǎn)，這些看點(diǎn)甚至在打破舊有的市場(chǎng)格局，成為沖擊看似穩(wěn)定的頭部格局的不穩(wěn)定因素。
行業(yè)早期的規(guī)模原始積累階段，用“價(jià)格戰(zhàn)”搶量建規(guī)模，是最簡(jiǎn)單粗暴并且見(jiàn)效快的手段。當(dāng)大家的注意力集中在這種好看的規(guī)模數(shù)據(jù)上的時(shí)候，企業(yè)效率和運(yùn)營(yíng)能力的差異實(shí)際上是被弱化的。從這一層面來(lái)看，這個(gè)時(shí)候各企業(yè)的規(guī)模差異并不明顯。
隨著快運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入下半場(chǎng)，企業(yè)需要思考，“價(jià)格戰(zhàn)”過(guò)后到底給企業(yè)留下了什么？那種能長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的力量是什么？這是頭部企業(yè)快速拉開(kāi)差距的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
因此，從這一角度來(lái)看，快運(yùn)行業(yè)只有梯隊(duì)，沒(méi)有巨頭。下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)才是巨頭冒頭的機(jī)會(huì)。而這一階段企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)指向何方？
從2020年快運(yùn)行業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”的走向可以看到一點(diǎn)苗頭。去年行業(yè)性的價(jià)格戰(zhàn)僅存在于復(fù)工搶貨那段時(shí)間，接下來(lái)的大多數(shù)時(shí)間，大家都在默默賺錢(qián)。
不剛“正面”，剛“療效”
2020成為快運(yùn)大變局之年，安能、壹米、百世快運(yùn)、順豐快運(yùn)、德邦、中通快運(yùn)…...大家開(kāi)始不剛“正面”，剛“療效”。
去年跨界力量對(duì)行業(yè)有一定的警醒作用，先是順豐快運(yùn)站上零擔(dān)老大的位置，改寫(xiě)快運(yùn)格局；隨后，在雙十一期間，中通快運(yùn)貨量規(guī)模突破3.1 萬(wàn)噸/天。這種后來(lái)者對(duì)行業(yè)格局的沖擊，使得頭部企業(yè)不得不思考如何拉開(kāi)差距，什么才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
過(guò)去幾年，頭部企業(yè)諸如安能、壹米滴答、百世逐漸將工作重心從貨量規(guī)模向品質(zhì)、效率轉(zhuǎn)移，憑借組織創(chuàng)新、直營(yíng)制網(wǎng)絡(luò)拓寬了企業(yè)的邊界，這種規(guī)模效應(yīng)為運(yùn)營(yíng)管理的優(yōu)化提供了足夠的可塑空間，技術(shù)驅(qū)動(dòng)找到了有效場(chǎng)景。
這種技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的精細(xì)化管理，使得企業(yè)明白自己真正需要什么樣的規(guī)模。反映到不同企業(yè)接下來(lái)的發(fā)展策略中的，是三個(gè)關(guān)鍵詞：有效規(guī)模、品效、利潤(rùn)。
因此，企業(yè)的規(guī)模原始積累過(guò)后，迎來(lái)靈魂三問(wèn)：
第一問(wèn)，是否留下了有效規(guī)模？對(duì)企業(yè)而言，“價(jià)格戰(zhàn)”的效果立竿見(jiàn)影，但這種價(jià)格戰(zhàn)如今還能否燒出有效規(guī)模值得懷疑。在這一點(diǎn)上，王擁軍認(rèn)為，只有能夠拼到一個(gè)車(chē)上，幫你提高車(chē)的毛利、降低成本的規(guī)模才是有效規(guī)模。
第二問(wèn)，是否形成穩(wěn)定的品效？規(guī)模的增長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)整體的組織管理、運(yùn)營(yíng)體系都是考驗(yàn)。在規(guī)模之下，企業(yè)能否形成一套有效的組織、管理、運(yùn)營(yíng)能力，是影響企業(yè)品質(zhì)、時(shí)效、成本等的核心因素。這種能力的體現(xiàn)，可以從加盟制快遞一哥中通的跨界中體現(xiàn)出來(lái)。這種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，正在成為其不斷破圈的核心支撐。
第三問(wèn)，是否產(chǎn)生足夠的利潤(rùn)？在貨量和品效之外，頭部企業(yè)也在滲透電商大件這一細(xì)分市場(chǎng)，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷完善，為企業(yè)提供了可優(yōu)化的盈利空間。根據(jù)百世快運(yùn)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，接下來(lái)，百世快運(yùn)在提升客戶(hù)體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，將重點(diǎn)關(guān)注貨量規(guī)模，尤其要提升電商大件貨量占比，以及優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利能力。
企業(yè)的本質(zhì)是逐利。行業(yè)在資本驅(qū)動(dòng)下，拼數(shù)據(jù)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。資本寒冬的背景下，大家的目光會(huì)聚焦到企業(yè)的持續(xù)造血能力。過(guò)去兩年，頭部企業(yè)逐漸淡化對(duì)規(guī)模數(shù)據(jù)的迷信，開(kāi)始從組織管理、有效規(guī)模、品質(zhì)效率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面打磨精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的能力。而這才是頭部企業(yè)拉開(kāi)距離的關(guān)鍵點(diǎn)。
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