面對(duì)危機(jī)時(shí)，做到這3點(diǎn)，中小物流企業(yè)大概率可以活下去！
眨眼間，又到了新的一年。大家都在抱怨這個(gè)“冬天”不是一般的冷，但相信我，做個(gè)“正常人”，這個(gè)冬天你就能照?；钕氯?。凡是凍傷甚至是凍死的都是不把冬天的冷當(dāng)回事兒的。
媽媽早就教育我們，冬天的時(shí)候要穿上秋褲，甚至是毛褲和羽絨服（南方的溫暖的城市除外），不能總把腳脖子漏在外面裝風(fēng)度?？墒俏覀兩磉吙傆幸恍┡笥?，無(wú)視它，甚至經(jīng)常拿那句話(huà)來(lái)調(diào)侃——有一種冷叫做你媽覺(jué)得你冷，要風(fēng)度不要溫度。
老人們還教導(dǎo)我們，在酒桌上喝大了，走路都晃晃悠悠，就不要強(qiáng)行自己一個(gè)人溜達(dá)著回家。可是我們身邊總有一些朋友，選擇無(wú)視它，依然我行我素，所以，在東北以及內(nèi)蒙部分低溫達(dá)到零下二、三十度的地區(qū)，每年總在上演酒后凍死在回家路上的悲劇。
所以，正視冬天的冷，積極采取措施，你大概率可以活得好好的！
企業(yè)也是如此，只不過(guò)我們通常把企業(yè)界的“寒冬”，等同于“危機(jī)”來(lái)對(duì)待。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，只有兩種企業(yè)有可能在這一波危機(jī)中被淘汰掉：一種是無(wú)視危機(jī)，還有一種是恐懼危機(jī)。
接下來(lái)咱們具體聊一聊，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)待危機(jī)，以及面對(duì)危機(jī)可以做哪些改變。
時(shí)刻保持危機(jī)感，不要讓自己那點(diǎn)優(yōu)勢(shì)害死在網(wǎng)上看到一則“老虎與鹿”的故事，劇情是這樣的：
老虎抓到一頭鹿后要把它吃掉！
鹿說(shuō)：“你不能吃我！”
老虎愣了一下，問(wèn)：“為什么？”
鹿說(shuō)：“因?yàn)槲沂菄?guó)家二級(jí)保護(hù)動(dòng)物！”
老虎大笑道：“總不能為了二級(jí)保護(hù)動(dòng)物而讓一級(jí)保護(hù)動(dòng)物餓死吧？！”
這個(gè)故事告訴我們，不要企圖用你的身份去解決什么，那并不能成為別人畏懼的理由，你自認(rèn)為身份厲害，其實(shí)，還有人比你更厲害的，要時(shí)刻保持危機(jī)感，不要讓自己那點(diǎn)優(yōu)勢(shì)害死。
曾經(jīng)鬧得很兇的“權(quán)健事件”（大家不清楚的話(huà)，上網(wǎng)查下就好了），其實(shí)，早在2017年年底，那篇《中國(guó)神酒“鴻茅藥酒”，來(lái)自天堂的毒藥》，以及2018年上半年后續(xù)的跟蹤報(bào)道和處理結(jié)果，就足可以給保健品行業(yè)的公司一個(gè)提醒了，國(guó)家的態(tài)度很堅(jiān)決。
如果權(quán)健的領(lǐng)導(dǎo)們能在“鴻毛藥酒”事件發(fā)酵時(shí)，做好自查并及時(shí)調(diào)整，估計(jì)也不至于鬧成現(xiàn)在的場(chǎng)面。他們錯(cuò)就錯(cuò)在了，無(wú)視行業(yè)內(nèi)的危機(jī)，不把危機(jī)當(dāng)回事兒，以為那把“正義之火”燒不到自己身上。
回歸到咱們?nèi)轿锪餍袠I(yè)，當(dāng)酷騎共享單車(chē)出現(xiàn)資金鏈斷裂事件時(shí)，物流行業(yè)內(nèi)的伙伴們應(yīng)該都知道，酷騎公司除了欠用戶(hù)的押金之外，還拖欠了跟他們合作的物流供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和運(yùn)作保證金。
如果在那個(gè)時(shí)候（2017年10月前后），承接OFO共享單車(chē)運(yùn)輸業(yè)務(wù)的物流企業(yè)，沒(méi)把自己當(dāng)成局外人，沒(méi)有選擇無(wú)視這場(chǎng)潛在的危機(jī)的話(huà)，估計(jì)就不會(huì)出現(xiàn)，后面的那些起訴OFO，凍結(jié)其資金賬戶(hù)的情況了。最要命的是，有的物流企業(yè)，這邊起訴著酷騎，那邊繼續(xù)做著OFO的物流業(yè)務(wù)，果然是心大啊。如今，云鳥(niǎo)、百世、德邦、嘉里大通、順豐等，只能等待法院的判決結(jié)果，估計(jì)這些企業(yè)，也都已經(jīng)做了最壞的打算了。
2018年，順豐、京東物流等快遞領(lǐng)域的頭部企業(yè)，紛紛進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。導(dǎo)致那些沒(méi)有一手貨源，或者是沒(méi)有資金、資源、品牌，抑或是沒(méi)有企業(yè)規(guī)范經(jīng)營(yíng)能力的中小三方物流企業(yè)，面對(duì)危機(jī)，產(chǎn)生了恐慌情緒，以為狼來(lái)了。
恐慌情緒讓部分企業(yè)亂了陣腳，低價(jià)去拿項(xiàng)目，不管好壞。然而這樣的方式，不僅讓中小三方物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況變得越來(lái)越糟，同時(shí)也沒(méi)有辦法給甲方企業(yè)提供良好的服務(wù)，到頭來(lái)自己沒(méi)掙到錢(qián)，甲方還不滿(mǎn)意，司機(jī)不滿(mǎn)意，員工也不滿(mǎn)意，最后形成了一種惡性循環(huán)。
危機(jī)固然可怕，面對(duì)危機(jī)，我們要做的不是無(wú)視或者恐懼， 而是正面迎接，同時(shí)還要具備認(rèn)知和理解危機(jī)的能力，積極思考，待機(jī)突圍！
環(huán)境很難改變，最好的方式是努力改變自己。
物流企業(yè)面臨的危機(jī)的來(lái)源，主要有兩個(gè)，一個(gè)是外部環(huán)境，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部。接下來(lái)咱們主要聊聊如何面對(duì)外部環(huán)境變化帶來(lái)的危機(jī)。
2018年，大多數(shù)物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果都不是太理想。一部分企業(yè)把原因歸咎為大環(huán)境不好，比如中美貿(mào)易戰(zhàn)；一部分企業(yè)把沒(méi)經(jīng)營(yíng)好的原因怪罪于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如順豐和京東物流跨界進(jìn)入合同物流領(lǐng)域，德邦跨界進(jìn)入快遞物流領(lǐng)域等；一部分企業(yè)把帽子扣到了客戶(hù)的頭上，比如，客戶(hù)的生意量沒(méi)有持續(xù)增長(zhǎng)，反而較往年下降；還有一部分企業(yè)把責(zé)任推到了在合作的物流車(chē)隊(duì)或者其他供應(yīng)商身上，比如，物流耗材漲價(jià)、車(chē)隊(duì)漲價(jià)等。很少物流企業(yè)會(huì)把原因向公司內(nèi)部找。
馬云在2019年1月3日，出席2018世界浙商上海論壇時(shí)，針對(duì)中美貿(mào)易戰(zhàn)的問(wèn)題，提出了自己的見(jiàn)解：
中美貿(mào)易戰(zhàn)，我自己覺(jué)得，貿(mào)易談的好，做點(diǎn)外國(guó)生意，談不好，做 14 億人的生意。多大點(diǎn)事？！中國(guó)的市場(chǎng)足夠我們做了。但你自己不調(diào)整好，怪別人，怪美國(guó)，沒(méi)有用！你改變不了特朗普，你連你媽都改變不了。你要改變你自己。調(diào)整自己的人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、KPI，調(diào)整自己的 financing，今天我們埋怨的所有問(wèn)題，幾乎這些問(wèn)題在你們公司都有，只是，你是否做了這些改革？關(guān)鍵是改變自己。
陳春花教授，在中國(guó)日?qǐng)?bào)網(wǎng)與網(wǎng)易傳媒聯(lián)合舉辦的2019影響力峰會(huì)中提到：
巨變環(huán)境下的挑戰(zhàn)和誘惑是非常多的，越是在這樣的一個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)候，越是要堅(jiān)守。如果說(shuō)2018年我們討論較多的是如何預(yù)測(cè)未來(lái)、如何面對(duì)不確定性，那么在2019年，我們應(yīng)該去尋找確定性——明確你該做什么、不該做什么，真正在你的內(nèi)心尋求力量，然后真正地看到在無(wú)限的開(kāi)放和連接當(dāng)中，它所生成的機(jī)會(huì)是什么。
兩位大佬的發(fā)言，其實(shí)有一個(gè)共性，那就是：
企業(yè)要從 " 眼睛往外 " 到 " 眼睛往內(nèi) "，知道自己該做什么，不該做什么，能改變什么，不能改變什么，面對(duì)外部的危機(jī)，只有積極地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部，改變自己，把自己練的強(qiáng)大，才能在危機(jī)中找到生機(jī)。
回歸到物流行業(yè)，咱們?cè)侔亚懊婺切w咎于外部因素的危機(jī)重新翻出來(lái)，看一看，如果從物流企業(yè)內(nèi)部改變，能不能找到機(jī)會(huì)？
1）客戶(hù)因素?？蛻?hù)的生意不及預(yù)期，或者是客戶(hù)要求下調(diào)合同價(jià)格，導(dǎo)致物流企業(yè)的收入和利潤(rùn)下滑。那么，如果物流企業(yè)想要保持往年的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的話(huà)，最好的方式就是拓展更多的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“薄利多銷(xiāo)”；對(duì)于利潤(rùn)的下滑，企業(yè)也可以考慮通過(guò)一些方法，適度地降低公司內(nèi)部的管理費(fèi)用。
2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。順豐和京東物流跨界進(jìn)入合同物流領(lǐng)域，搶走了部分物流企業(yè)的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致物流企業(yè)的收入和利潤(rùn)下滑。除了前面所說(shuō)的拓展更多的新業(yè)務(wù)外，還有一點(diǎn)就是，應(yīng)該去分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析他們的優(yōu)勢(shì)是什么？我們?cè)趺茨茏汾s上；同時(shí)，研究一下他們的劣勢(shì)在哪兒，我們有沒(méi)有可能利用這一點(diǎn)，去抓住他們無(wú)法觸及的那些客戶(hù)群，填補(bǔ)市場(chǎng)空白。
3）合作伙伴。合作伙伴因?yàn)楦鞣N原因漲價(jià)，導(dǎo)致物流企業(yè)的利潤(rùn)下滑。物流企業(yè)應(yīng)該去反思，是不是沒(méi)有做好資源的整合工作？或者是有沒(méi)有可能通過(guò)線路的優(yōu)化，給到合作伙伴更多的份額，讓他們不再漲價(jià)。
長(zhǎng)期主義，企業(yè)的成功是聰明人花的笨功夫。
都知道曾國(guó)藩打仗（帶領(lǐng)的湘軍）很厲害，他打仗的心法就是“守拙”，不取巧，不搞四兩撥千斤，他不懂兵法，于是就用最笨的辦法“結(jié)硬寨，打呆仗”。簡(jiǎn)單描述下這套方法。
湘軍接到任務(wù)后，到了城下，不進(jìn)攻，先扎營(yíng)。之后，無(wú)論是風(fēng)霜雪雨還是晴空萬(wàn)里，立即修墻、挖壕、做花籬。墻高八尺厚一尺，壕溝深一尺，防步兵，壕溝外是花籬，花籬高五尺，其中兩尺埋入土中，用來(lái)防馬隊(duì)。
你這里一腔熱血，王者榮耀，想要跟湘軍來(lái)一場(chǎng)酣暢淋漓的大戰(zhàn)。
結(jié)果人家湘軍那里，正埋著頭吭哧吭哧挖坑呢，根本不準(zhǔn)備和你一決生死。一旦對(duì)方進(jìn)攻過(guò)來(lái)，就一輪火槍給打回去，看你不進(jìn)攻了，繼續(xù)挖坑。
所以湘軍打仗，不是像諸葛亮那樣智取豪奪。而是，扎一天營(yíng)，挖一天坑，一道加一道，圓圈套圓圈。直到城內(nèi)彈盡糧絕，然后輕松克之。打武昌，胡林翼挖了一年的溝；打安慶，曾國(guó)荃挖了5個(gè)月。
回歸到物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本身，其實(shí)頭部的物流企業(yè)也不乏這樣的例子，比如德邦。
德邦快遞的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)使其成為可供學(xué)習(xí)的模版。據(jù)傳，標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點(diǎn)，并非是德邦快遞最先提出的，而是當(dāng)時(shí)的“零擔(dān)老大”華宇，不過(guò)德邦快遞卻是最早建立起標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)點(diǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。
德邦的標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在2個(gè)地方：
1）標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。包括店面選址、管理、流程、操作、數(shù)據(jù)等內(nèi)容，僅在門(mén)店選址方面，就形成了自己獨(dú)特的一套評(píng)價(jià)機(jī)制。據(jù)說(shuō)，在選址之前，德邦快遞會(huì)繪制一張與當(dāng)?shù)谿DP相關(guān)的特殊地圖，其中標(biāo)注了各個(gè)地區(qū)工業(yè)產(chǎn)值的數(shù)據(jù)，而這些不斷變化著的數(shù)據(jù)，正是德邦快遞進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)決策的依據(jù)。只有在評(píng)價(jià)機(jī)制中得到80分才可以開(kāi)店。
2）人才管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化。早在2002年，德邦快遞第一屆儲(chǔ)備干部（經(jīng)理）選拔啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)共有20名經(jīng)理參與首批培訓(xùn)。此后德邦快遞憑借系統(tǒng)的儲(chǔ)備選拔機(jī)制，相繼實(shí)施儲(chǔ)備高級(jí)經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、事業(yè)部總裁培訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展輸送了大量的管理人才。2013年，德邦快遞又與IBM咨詢(xún)公司合作“領(lǐng)導(dǎo)力和專(zhuān)業(yè)能力體系”項(xiàng)目，優(yōu)化了儲(chǔ)備選拔機(jī)制以及專(zhuān)業(yè)人才認(rèn)證體系。
德邦在發(fā)展的過(guò)程中，也遇到過(guò)一些外部和內(nèi)部的危機(jī)，但這家企業(yè)，無(wú)論是在動(dòng)蕩時(shí)期還是穩(wěn)定時(shí)期，都一直都在修煉內(nèi)功，力推標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，想盡辦法提升企業(yè)內(nèi)部的管理和客戶(hù)服務(wù)水平上。
想一想我們自身，經(jīng)歷過(guò)“618”或者是“雙十一”電商節(jié)的朋友，如果你在倉(cāng)庫(kù)或者是分撥中心待過(guò)，很少能做到作業(yè)量大時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)依舊標(biāo)準(zhǔn)化操作的，這就是差距。
最后，想對(duì)看到今天這篇文章的物流同仁說(shuō)：
1）我們要時(shí)刻保持危機(jī)感，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，不把自己當(dāng)成局外人，把自己置身于危機(jī)中，強(qiáng)行讓企業(yè)跟危機(jī)發(fā)生聯(lián)系，去感知理解這場(chǎng)危機(jī)將會(huì)給你的企業(yè)帶來(lái)哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
2）面對(duì)危機(jī)，要放下你的固執(zhí)，不斷改變自己，不斷微調(diào)，從危機(jī)中找出生機(jī)。
3）建立長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀，不管是遇到危險(xiǎn)還是機(jī)遇，都要做到不求妙手，不得貪勝，持續(xù)迭代，系統(tǒng)性進(jìn)步，把企業(yè)先做好，再做強(qiáng)做大！
http://www.zhipf.com
